Роли человеческого капитала в экономике страны придается такое большое значение, что ему посвятят отдельную сессию на Московском финансовом форуме 12-13 сентября. Как удовлетворить амбиции молодых лидеров, когда возможности для повышения ограничены? С какими проблемами сталкиваются молодые профессионалы? Какова функция руководителя в самореализации специалистов, рассказала управляющий директор Российского экспортного центра по организационному развитию и управлению персоналом, победитель конкурса «Лидеры России» Алена Гейдт.

Удовлетворенность сотрудника зависит в первую очередь от личности его руководителя. Это подтверждает множество исследований и мой профессиональный опыт. Именно руководитель отвечает за создание в коллективе правильного психологического климата, задает тон взаимоотношениям в команде. Создавать мотивацию и вовлеченность – задача руководителя, и перекладывать эту ответственность на сотрудника ни в коем случае нельзя.

Проблемы с уровнем мотивации часто возникают из-за некорректного распределения задач. В любом бизнесе, да и в госсекторе тоже, существует два основных вида деятельности – run и change. Run – деятельность процессная, часто рутинная, предполагающая исполнение четко сформулированных задач на высоком уровне. Здесь креативность от сотрудников не требуется, более того – она может даже навредить. Change – трансформационная деятельность, призванная вывести бизнес на новый уровень. Заниматься ей должны изобретательные, готовые рисковать, амбициозные.

На первый взгляд все просто: креативных сотрудников с большими амбициями нужно направлять на change-задачи, а исполнительным экспертам оставлять run. Но дьявол в деталях. Выстроить работу команды так, чтобы каждый оказался на своем месте и был доволен своими задачами – в этом и состоит мастерство управления. 

Некоторые руководители погружают молодых креативных сотрудников с высоким потенциалом и большим желанием драйвить проекты в рутинную деятельность, желая их обучить и помочь, как говорят, «набить руку». Это большая ошибка. Сотрудник в этой ситуации скорей всего окажется разочарован и будет плохо справляться с работой. Нужно действовать иначе. Если человеку не хватает опыта для выполнения масштабных задач, которые он стремится подхватить, нужно создать ему этот опыт. Или дать хорошего наставника. Институт наставничества очень эффективен в решении такого рода вопросов. 

Помимо проблем, связанных с некорректным распределением задач, неудовлетворенность сотрудников может вызывать ограниченность возможностей для роста в компании. Разобраться, как с этим быть – тоже задача руководителя.

Часто бывает так, что в компании мало возможностей для вертикального роста. Часто это вызов для небольших компаний по численности без многоуровневой иерархической структуры. У нас, в Российском экспортном центре, не такой уж большой коллектив, и сделать всех высокопродуктивных сотрудников руководителями просто невозможно. Поэтому чтобы воплощать амбиции наших талантов, мы придумываем альтернативные карьерные треки – в проектной деятельности и в развитии уникальной экспертизы.

В стадии разработки система внутрикорпоративных титулов для сотрудников, которые занимаются управлением проектами и для экспертов, но уже сейчас наши ключевые участники проектов и эксперты на виду у высшего руководства, привлекаются к решению высокоуровневых задач, могут рассчитывать на дополнительную мотивацию и на приоритетное продвижение. Не все эксперты и не все проектные менеджеры могут стать руководителями высокого уровня, но им нужно дать возможность ощущать свой рост. Мы хотим присваивать им разные внутренние статусы по мере развития, поддерживая их вовлеченность при помощи и материальной, и нематериальной мотивации. В конечном счете людей мотивирует не только зарплата. Нематериальное признание заслуг, возможность реализовывать внутри компании собственные идеи и брать на себя больше ответственности часто оказываются даже важнее.


Источник: https://snob.ru/entry/182243/

Поделиться